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这个技术,帮助美团实现“可复制”的成功

  最近,和一位美团人的聊天,聊到美团的高管和其他公司的差异,让我印象很深刻。

  他说此前在其他大厂,接触到的高管,能力普遍也都很突出,但是每个人突出的点、做事的风格都不一样。

  但在美团,每个管理者到了美团后,不出半年,都像是一个模子里刻出来的。

  我说这个有点反常识,是为什么呢?

  他说美团内部的体系极其稳定、强大。

  稳定到,连高管的思考模式,都能在很大程度上被统一。

  这是怎么做到的?

  后来我发现,之所以美团能做到,用到的核心工具就是标准化。

  标准化这个工具,说起来也并不复杂。

  但对绝大多数企业来说,实际做起来,效果和美团相比还有很大差距。

  在标准化这件事上,我把企业经营者分为了三个段位。

  你可以看看自己当前处在哪个段位。

  01

  标准化的三个段位

  第一个段位:“我这个行业很特殊,没法标准化”。

  这也是我最常见到的段位。

  我见到10个创业者,通常有6-7个会这么说。

  我当年也是(捂脸)。

  根本没有意识到标准化的必要,也不理解到底什么是标准化。

  还以为,标准化就是将每个岗位的每个动作都规定出来。

  但显然不是这样。

  只要你去观察,很容易就会发现,自己的企业内有大量重复在做的动作、也有大量重复发生的问题。

  而这些重复的动作和问题,覆盖了大多数岗位90%以上的工作。

  只要你希望一个问题不要重复发生,只要你希望某一次的成功可被其他人继承,就必须做标准化。

  就像王兴说的,遇到一个问题时,95%以上都是老问题。如果你觉得是新问题,那大概率是你错了,一般没有新问题。

  凡是老问题,都可以通过标准化提高解决的稳定性。

  所以,

  如果一个问题,对美团是新问题,对其他某些企业是老问题,那最稳定的解决方案就是对标学习。

  如果一个问题,对美团是老问题,希望员工不要一次次重走弯路,那就要做标准化。

  第二个段位:“标准化就是做一套SOP嘛”。

  大多数意识到了标准化的重要性,开始做标准化的企业,本能的反应,都是先去做个SOP,把每个环节的动作都规定出来。

  我在2015年时,也曾经尝试给策略运营团队定SOP,以为只要SOP做出来,每个人的动作就能整齐划一。

  结果呢?

  SOP做出来,就像一本书,根本不会有人照着做。

  一方面,对于员工们,这本书又臭又长,背都背不下来。

  哪怕硬是按着员工宣讲,也会发现讲半天下来,大多数人都昏昏欲睡。

  另一方面,员工也会想:我原先做得好好的,凭啥非得按照你的SOP做呢?这不是多此一举嘛。

  最终,SOP做完也就被放在了文档堆里,束之高阁。

  第三个段位:“标准化真有用!凡事儿都要标准化!”

  这样过度标准化的结果就是,

  公司做事越来越慢,越来越吃力。

  一线员工还抱怨重重,觉得做标准化方案的人不接地气、根本不了解实际情况,提出的都是不靠谱的办法。

  但是,没办法,还非得照着他们的做不可。

  最终公司做事的成本剧增。

  业务结果还不好。

  团队之间的矛盾,也越来越严重。

  这三个段位,也是我自己在实践标准化时,曾经经历过的阶段。

  但是,

  直到有一天,我还原了美团标准化的过程和基本逻辑。

  才发现,这些都是美团早已解决的问题。

  也因此,美团才能对各个岗位的工作,都实现极大程度的标准化。

  02

  美团是怎么把高管也“标准化”的?

  正常公司,能把一线执行岗位的方案与决策标准化就已经很费劲了。

  但美团是怎么做到能把高管都标准化的呢?

  其实,高管相比于员工,主要的工作差异就是更少执行、更多思考和决策。

  员工能感知到高管们的标准化,来自于高管们都在按照同样的方式思考,以及在决策时,会向下属提出同样的问题。

  背后,其实是“决策”的标准化。

  将决策标准化的价值,自然不用说:

  决策这个东西,在企业内又高频发生、又重要。

  比如要不要跟进竞品的补贴?要不要做某个活动?...

  这些都是决策。

  而这些决策,不同的人做,质量参差不齐,造成的影响也很大。

  决策一旦对了,事半功倍。一旦错了,就不知道会对产研、执行团队造成多大的资源浪费。

  如果能标准化,让所有决策的成功率都能更高,自然价值巨大。

  在同样的资源下,决策质量更高的组织会胜出。


  但是,问题是,

  每次决策,面对的都是不同的问题、情况千变万化,怎么才能做到标准化呢?

  我总结下来,美团是这么做的——

  第一,最容易发现、也最容易解决的决策问题,是逻辑问题。

  怎么讲呢?

  一般一件事要是有好处、肯定也有坏处。

  所以要同时看到好坏,去计算性价比。

  通常,比较常见的导致失败决策的问题,就是逻辑不完整——看到好处时、忘了坏处。或者看到坏处时、忘了好处。

  而美团在刚刚成立时开始,在决策上,就要求同时考量成本和收益。

  很多关键决策也是这样做出的。

  比如,

  当时几个大的团购竞争对手都投公交、电视广告,声势浩大,广告投放到投资人家门口,也肯定会更好融资。

  但是,

  美团想清楚了,广告投放不能只看影响力,还要看成本。

  同样的资源下,这么投放带来用户的速度快。但算到每个客户,成本也很高昂。

  最终要看的,并不是谁能第一时间获取到大量用户。

  而是要看是否能以尽可能低的成本持续不断地获取到大量客户。

  于是,美团坚持不投线下广告,而是在线上靠用户邀请等方式增长。

  这个原则坚持到今天,

  就变成了凡事都要算清楚ROI,把成本、收益都看清楚,才决定要不要做。

  第二,尽可能全面的搜集信息。

  前面说,逻辑上要同时考量成本和收益。

  但一件事产生的影响可能会很多——成本很多元、收益也很多元。

  这个时候,如果没有提前为此搜集信息,而因此遗漏了重要选项,不看机会成本,也不行。

  而决策时要搜集哪些信息,是在不断做业务的过程中,迭代出来的:

  在美团早期,很多决策考虑得还没那么全面。

  于是,

  就会出现,像美团早餐这样的项目,团队已经跑出了稳定的模式、也可以持续扩张,却突然被关停。

  关停的原因,据当时的参与者分享说:是因为当时外卖正在打仗,外卖这一仗对美团来说是生死存亡之战,需要集中资源。

  而早餐这个业务,虽然能跑出来,却分散了美团宝贵的产研等资源。

  所以,在此之后,美团在设立每个新业务时,也一定会考量,这个业务与原有业务的相互关系。

  要考虑业务上到底是左手倒右手,还是创造了增量?

  也要考虑资源上的冲突和相互影响。

  第三,有意考虑全面、但获取到的信息质量不高,大量的虚假信息,也无法导向高质量的决策。

  那么,一般信息质量问题会来自于哪里呢?

  常规一说要做行业调研,还是以看行业报告为主。

  但是,行业报告的信息来源靠谱吗?写报告的人真的认真负责吗?

  这就无法知道了。

  主要的信息质量问题,常常来自于他人对信息的加工过程。

  说白了,二手信息,出问题的风险就比一手信息大。

  所以,最好的决策,是要基于高质量的一手信息。

  那怎么获取一手信息呢?

  就三个方式:

  要么,是直接来自于用户的。从用户行为上观察的、或者大量用户反馈的,可以最直接的看到用户的真实诉求。

  要么,是直接来自于竞品从业者的,由从业者直接描述的做法和行动背后的逻辑。

  要么,是自己去现场,亲眼看见的。

  于是,

  美团就总结出了影响决策质量的三个关键因素:

  要算成本与收益(ROI)、要尽可能全面的搜集信息、最好基于一手信息,最终做出决策。

  能找准关键因素,标准化就有办法做了。

  那下一个问题是,

  找到了影响决策质量的关键,怎么让所有参与决策的员工,都能照着执行?也都能执行到位呢?团队只是糊弄、走个形式怎么办?

  毕竟搜集一手信息,远比看行业报告费劲。

  还要求信息全面,就更难、更费劲。任何调研项目,对员工来说,总有一部分信息是陌生的,第一次接触就要搞明白,也不容易。

  好在,每个决策的落地,都需要经过调动资源的过程。

  要想调动资源,就要拿到管理者的许可。

  管理者就有权力召开评审会。

  在评审会上,美团的管理者们会提出问题。

  这些管理者提出的问题,团队只有解答充分,才能通过评审、拿到资源。

  要想解答充分,必须提前搜集信息。

  因此,

  管理者的提问,成为了一种将决策标准落地的主要手段,让员工不得不做出指定动作,去全面搜集信息、计算ROI。

  举个例子。

  对于一个新项目,当调研和实验都完成了,要不要决定给更多资源做?

  在美团的管理者们,一般会提出这样的一组问题:

  (1)这个事儿的目标用户是谁?

  (2)为用户创造了什么价值?

  (3)市场规模有多大?

  (4)主要有哪些可行的模式?

  (5)每个模式需要哪些能力?

  (6)哪个模式最适合美团?

  (7)这个事与其他业务的协同效应如何?是否创造了全局增量?

  (8)如果要做,怎么做?需要哪些资源?业务大概要经历哪几个阶段?

  这些问题中,

  要想回答问题124,自然必须接触用户、必须接触竞品,保证了团队获取一手信息。

  要想回答全部问题,保证了既要考虑用户喜欢、模式成立、美团的优势、做的价值等等,保证了必要信息和问题考虑全面。

  问题378,既要算市场规模、又要看业务协同和资源需要,保证了可以计算出业务的ROI,最终判断这个业务值不值得做。

  这些问题,只要管理者在评审会上坚持提出,坚持要求团队给出能说服自己的答案,团队就不得不去全面搜集一手信息和计算ROI,决策质量也就得到了保障。

  在美团,大多数常见的决策,在提给管理者时,管理者们都会提出这么一个问题list。

  问题们能够被解答,管理者就能决策“做”或“不做”。

  团队与管理者最主要的正式接触,就是在各种大大小小的评审会上。

  当所有高管们,在评审会上都在提出同样一组问题时,自然在团队眼中,高管们就都在按照同一个模子的方式说话。

  而这些问题list,保证了影响每一类决策质量的关键动作,能够被团队完成。

  只不过,

  虽然美团会要求在决策时,必须回答指定的问题。

  但这个问题你具体怎么回答?怎么搜集到一手信息?却又不管了,它并不会给出标准化的指导。

  只不过,在文档系统“学城”中,会有大量的文档。

  总有前人解答过类似的问题,这些文档是开放的,需要回答问题的人自己去找、去看,借鉴前人的做法。

  而至于借鉴哪个前人?

  就要由负责回答问题的小伙伴自己决定。

  这背后核心的原因,

  在于不同的业务之间差异巨大,适合的调研方式也各不相同。

  比如同样是做新业务时,要调研竞品模式。

  要想调研外送鲜花,核心是要访谈竞品员工、走访商户。

  要想调研社区团购,最复杂的环节之一,就是仓库的管理。毕竟生鲜保质期短、还容易磕碰,这个仓库如何管理,只聊天很难聊明白。所以就必须实际进到仓库里,花大量时间观察仓库实际怎样设计和怎样运作。

  所以,适合标准化的才标准化,不适合的,美团也不会勉强非要标准化。

  这么做下来,实际会产生的影响是什么呢?

  第一,当美团关于决策的标准化动作越来越多时,美团的决策越来越稳定了,质量也提高了。

  第二,坏处是什么呢?

  决策的成本增加了,决策需要的时间也大大延长了。

  而且,并不是每类决策都能算出ROI。

  比如品牌营销的很多动作,就很难事前算得出来。

  于是美团历史上,品牌营销总是做得没那么亮眼。

  直到最近与抖音的竞争中,为了获取流量,才放松了对品牌营销的ROI要求,很多品牌动作才能顺利的拿到资源。

  第三,新员工的适应和生存也变难了。

  新员工刚来美团时,常常要过的第一关是通过第一场评审。

  就是要让自己的第一个方案得到评审者们的认可。

  这常常要花上两三个月的时间。

  这是因为,大多数新员工没有经历过关于决策过程这么高的要求、而且要求高的同时还不会直接给出操作方法。

  就需要员工在管理者的帮助下,自己摸索和适应。

  但即便如此,美团仍不断提出要提高决策准确度,这是为什么呢?

  是因为,决策错误,对美团的成本太高了。

  与抖音不同,抖音主要的产品都是线上的,凡事几乎都可以AB测试,做了再说、AB看效果。

  但美团有很重的线下团队,测试一旦失败了,商户积压了库存、骑手忙不过来,都受不了。

  一旦涉及到线下,测试的成本就会远比线上高昂。测试总失败,也会造成巨大的成本浪费,就更需要在测试之前花时间充分论证,让测试的成功率也尽可能高。

  而且,对于美团,做的是比大多数互联网公司更长链条的业务,绝大多数决策,都是围绕着如何提高效率、如何进一步降低成本,在“投入”与“投入带来的成本降低”面前,这些决策总是更容易算得出ROI。

  是的,

  标准化到什么程度,也是个决策,也可以计算ROI。

  这样的一个个环节的标准化,最终实现了美团的发挥稳定。

  03

  如果我也想同样做好标准化,可以怎么做呢?

  虽然我们很难达到美团复制“高质量决策”的效果,但我们还是可以充分借鉴美团的标准化思路。

  如果我们简单总结一下,美团在将“决策”标准化上,主要做的就是——

  找到决定决策成败的关键要素,通过评审会上领导者的提问、使得团队必须完成这些关键要素,而且不适合标准化的绝不勉强、但是给团队以案例参照。

  我们在具体做的时候,可以按照下面的步骤来:

  第一步,什么时候需要做标准化?

  其实,企业内绝大多数人在解决的都是老问题,处理的都是重复的工作——比如活动设计、新城市开拓等等。

  我们可以观察那些重复的问题和工作,是否质量参差不齐?

  特别是当大量不同的人,都在做同一类事时,质量参差不齐的现象通常会很严重。

  如果是,那么提升这类工作的质量就对业务有价值,就可以考虑做标准化了。

  第二步,找到关键的成功要素。

  只要工作是重复的、或者大量不同的人在做的,我们比较每次的结果,总能发现有好有坏。

  那结果好的时候,做了什么?没做什么?

  结果不好的时候,做了什么?没做什么?

  只要这么观察,总能找到决定效果好坏的“成功要素”。

  就像美团在决策上找到的三个成功要素:计算ROI、全面搜集信息、一手信息。

  咱们标准化的目标,绝不是让每个员工的一言一行都和SOP一致,这么做没意义。

  因为员工的绝大多数动作,对于成败的影响没那么大。

  比如,在调研时,怎么找到用户?怎么让用户乐意沟通?这样的问题没有必要标准化,绝大多数调研者都能做到,哪怕做不到、问旁边人也能做到。

  只要对成败没什么影响,就不用去管它。

  第三,让员工人人都能实现“成功要素”。

  具体怎么做到呢?

  关键就是要针对成功要素提出要求、且有人检查。

  常见的检查方法有这么几种:

  A. 对于决策,可以像美团一样,在评审会上,通过管理者提问的方式来检查。此时,管理者就是检查者。

  B. 对于一线的执行动作,如果做没做,会直接反映在某个数据上,可以通过看数据的方式来检查;做了可以拍照片的,可以通过提交照片的方式来检查。

  但是,这种时候,不可能指望业务一号位每天检查每个人的数据和照片。

  也不能指望一线管理者人人尽心尽责、完成检查,毕竟管理者检查的质量也需要有人检查。

  那么,怎么做呢?

  这时候,一般就会设立一个独立于执行团队之外的团队:可以是销售运营、策略运营或者商分。

  他们为提高整个一线业务团队的人效负责,因此有动力去发现成功要素,并完成对要素执行情况的检查。

  C. 有很多动作,可以用系统流程保证实现的,直接写在系统里,使得执行者无法跳过。

  第四,有了成功要素和成功要素的落地方式,就能知道标准化的成本了。还要看看,这事儿做标准化本身划算不划算。

  标准化的主要收益,是提高执行和决策的稳定性。

  但是,标准化的成本,主要有什么呢?

  一方面,是增加的检查成本、和成功要素本身的执行成本。

  另一方面,则是标准化会降低灵活性、减少适用范围——不标准化的时候,调整做法就是一句话的事。标准化之后,反而要改系统、与更多的人沟通。

  基于标准化的成本和收益,可以再看一下这事到底还要不要标准化。

  我还是以美团为例。

  由于美团对标准化的成本有认识,所以它的标准化反而很克制。

  我们知道,美团的大多数业务,都涉及到跨城市的经营问题。

  都是大量执行团队分散在每个城市里,要为当地的经营结果负责。

  那问题就来了——

  地方团队,由于不具备全国的视野,每天只会看自己一亩三分地的经营情况,根本不会花足够多的时间去看全国数据。

  所以,也就不具备能力发现成功要素:隔壁省某个市发现了个新的做法,一做就有好效果,他却根本没办法知道。

  就需要在总部设立销售运营岗位、或者商分岗位,作为发现者。

  但是,

  总部销售运营发现的成功要素,又没法强拍下去、要求每个城市必须落地。

  为什么呢?

  一方面,每个城市都有自己具体的情况,比如说外卖业务,城市市中心有没有河、山地还是平原,区域划分肯定不一样。

  另一方面,地方的团队要背KPI、拿业绩奖金。总部拍下来一个动作,结果不管用,做了这个动作业绩反而完不成了,那奖金怎么发?

  过强的总部干预,会破坏给地方团队的授权,伤害地方团队的主动性。

  那怎么办呢?

  在美团有的团队,他们会这么设计总部与地方的关系。

  还是要在总部设立策略运营团队,只有靠他们才能发现成功要素。

  但是,

  总部给出的具体策略分成两种。

  一种是经过验证,全国适用的,直接变成过程指标,甚至进到KPI里,所有人必须完成。

  另一种更常见的情况,总部只有建议权,总部的策略下发下去,由地方决定是否接受。

  让地方背结果的管理者,做出最终的判断和选择。

  在大多数公司,一线对于总部的干预和指导,会是本能的抗拒。

  但是,因为在美团过往的成功经验中,团队的绝大多数成员,已经形成了这样的信念:发现成功要素、实现成功要素,可以保证业务结果稳定的提升。

  所以,对总部的策略,美团的地方团队,会认真的考量和思考哪些要接受。

  最终使得这套体系得以有效的运转。

  04

  总结

  美团的标准化,保证了执行和决策的稳定性,使得美团有条件靠着不同的执行者、不同的业务负责人,在一个个核心战场取得持续的成功。

  而大多数创业者,还并没有意识到标准化的价值,也就更不会开始形成标准化的能力。

  如果我们将一个企业遇到的问题分成两类:上限问题和下限问题。

  上限问题,决定了企业的长板,只有比竞争对手更长,才能取得优势。

  上限问题更难解决。

  上限问题的解决,需要依赖于更优秀的人才——常常就是老板本人。

  但是,在企业内数量更多的却常常是下限问题。

  这些问题重复出现,解决得好坏、稳定与否,影响了整个企业的效率和对长板的发挥。

  而标准化,是解决一切下限问题的核心管理工具。

  当忽视了标准化的工具时,下限问题的解决也只能依靠于优秀人才,但现实中,又哪能找到那么多优秀的人才呢?如果找到了,公司的人力成本又会多高呢?

  所以,正是靠着不断发现成功要素、不断标准化,美团才能不断“开疆拓土”,而且还能同时做“开水团”:福利差,工资给得也没那么高。

  降低对人才的要求,同时业务结果越来越好,这恰恰就是标准化的力量。

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关键词: 美团,用户,行业,发展,